Comunicación y Empresa: mecanismos y relaciones de poder. Análisis de caso Banco Francés

Área: Comunicación en las organizaciones
Palabras claves: comunicación, empresa, imaginarios, discursos, poder
Autor: Casal, Susana Dora
Universidad de Pertenencia: UNQUI
Contacto: casalyo@yahoo.com.ar

El presente trabajo de investigación se realizó en el marco de la presentación de tesis de maestría en Comunicación e Imagen Institucional. En él se abordó la problemática de la instrumentación de la cultura al seno de una organización, con especial foco en las relaciones y mecanismos de poder imperantes.
Para este fin, trabajamos sobre un estudio de caso: las sucursales del sur del conurbano bonaerense de BBVA Banco Francés, uno de los bancos multinacionales líderes en la Argentina. Trabajamos en el análisis de 13 entrevistas en profundidad con empleados y ex empleadas de la organización. Además, se complementó la mirada con un abordaje de materiales internos y externos de comunicación de la empresa. El análisis se realizó bajo diversas perspectivas de pensamiento, especialmente bajo las líneas de Max Weber, Michael Foucault y Pierre Bourdieu.
Con los discursos de los empleados como materia prima, se relevaron las expresiones, indicios, topos y valoraciones de forma que permitiesen elaborar una abducción acerca de sus representaciones e imaginarios. Éstos siempre con relación a las formas de dominación y control que se ejercen en el banco, las relaciones de poder, las ideas de castigo, premiación, legitimidad, autoridad, entre otros.
Como resultado de esta investigación se logró una interpretación plausible sobre los mecanismos de poder instalados, las formas en que operan las relaciones de poder en la organización y las luchas entre las formaciones que se pretenden hegemónicas y las emergentes.

Introducción

Las empresas en el siglo XXI han dejado de ser vistas como meros actores económicos y enfrentan una presión cada vez mayor para intervenir de manera responsable en la sociedad (Costa, 2009). Las formas en la que cada empresa interviene en una comunidad pueden variar en intensidad y en líneas de acción. Sin embargo, existe un aspecto que consideramos muy importante y que nos ocupa: la manera en la que afecta las personas que trabajan en ella a través del tiempo. En particular, cómo los afectan en cuanto sujetos sociales, en sus valores, ideas, imaginarios, representaciones, estructuras del sentir (Williams, 2000).
Esta preocupación, parte de la idea constructivista estructuralista de que las instituciones por las que atraviesan los sujetos en el transcurso de su vida, afectan, marcan subjetividades y condicionan la cultura de una comunidad. En ese sentido los mensajes y valores que se transmiten en las escuelas, los clubes, las iglesias, entre otras, alcanzan impactos que se sedimentan en el tiempo y se institucionalizan. Nos preguntamos entonces ¿Por qué no considerar a las fábricas o empresas como instituciones formadoras? Cuando un sujeto pasa cuarenta horas semanales dentro de un entorno vivo y dinámico como son las organizaciones, durante años. ¿Cómo calcular el impacto que tendrá la cultura de esa organización en él?
Sin embargo, este postulado es claramente amplio y ambicioso, por ello nos dedicamos al análisis de un caso en particular y con una serie acotada de interrogantes. Entre ellos, nos interesaba obtener una interpretación plausible sobre cómo accionan ciertos mecanismos como los del habitus y del poder en una organización (Bourdieu, 1993). El poder como práctica y como lenguaje, como relaciones sociales y dispositivos que se activan y que marcan las formas en que los sujetos ser relación unos con otros.
El caso que tratamos es el de BBVA Banco Francés, una empresa multinacional de servicios financieros que tiene más de 15 años en el país y cuenta con más de cinco mil empleados en la filial local, que por su por su tamaño y rubro propiciaba el análisis. El Banco es parte del grupo BBVA de origen español que tiene filiales en más de 35 países del mundo y más de cien mil empleados.
Ahora bien, ¿Por qué realizamos esta investigación? Porque consideramos que las ciencias de la comunicación y especialmente los estudios de la comunicación institucional, debe mantenerse cerca de los fenómenos sociales y seguir brindando nutrientes para comprender la evolución de las nuevas formas y prácticas sociales. Ante la abundancia de producciones soft acerca de management, de liderazgo en organizaciones, de comunicación efectiva, etc., sentimos la responsabilidad de aportar una mirada teórica fundamentada en las líneas de pensamiento sólidas de la sociología y la comunicación. Ya que consideramos que son estos sustentos los que nos permiten abordar los fenómenos sociales con miradas reflexivas, transversales, complejas. Luchar contra una mercantilización y banalización del conocimiento, a la vez social y de nicho, como es el mundo organizacional. Estamos en contra del pensamiento superfluo, de generalizaciones teóricas que consideren posible la comunicación vaciada de significaciones y de consecuencias. Inocentes.
El origen de las inquietudes que dieron lugar a este trabajo debemos hallarlo en la observación preliminar en el campo. Allí surgieron los interrogantes (que luego fuimos perfeccionando) acerca las prácticas vigentes y las formas de relación entre los empleados a nivel horizontal (entre compañeros) y vertical (según el esquema jerárquico formal e informal). El objetivo principal de este trabajo fue identificar cómo se estructuran las relaciones y prácticas de poder en el imaginario de los empleados del Banco. Así como también, cuáles son las representaciones que subyacen en sus discursos respecto de su propia transición en la empresa, su representación de liderazgo, las formas del ejercicio de control y de autoridad que aplican.

Marco Teórico

Este análisis se apoyó sobre las perspectivas constructivistas y postestructuralistas con fuerte base de Foucault, Bourdieu, Weber y Castoriadis. En este trabajo también se mantuvo presente la concepción de Edgard Morin acerca del pensamiento complejo (Morin, 1997) ya que consideramos que la interpretación de imaginarios o representaciones, así como cualquier elaboración acerca de lo real, no pueden ser nunca completas y taxonómicas. Por el contrario, nuestro trabajo no es más que un intento, estructurado, fundamentado y riguroso, de dar una interpretación plausible sobre la base de los relatos que recolectamos.

Empresa o Institución

Para centrarnos en el análisis del BBVA Banco Francés en Argentina comenzamos con la diferenciación central entre los términos institución, organización y empresa. Estos conceptos suelen ser problemáticos porque algunos autores lo utilizan como sinónimos o con matices diferenciales entre sí.
Así, por Institución entendemos una red simbólica, una “manera de hacer” universal, sancionada y simbolizada, que es a la vez real y material pero sostenida por lo simbólico y lo imaginario. Tal como lo definió Castoriadis (1983, p.201): “Las instituciones (…) consisten en ligar a símbolos unos significados y en hacerlos valer como tales, es decir hacer este vínculo más o menos forzados para la sociedad o el grupo considerado” Se entiende como institución a aquello que está instituido, consolidado en el tiempo y que actúa, silenciosamente o no, en el imaginario de las personas.  Autores como Gregorio Kaminsky (1994) y Ángel Aguirre Baztán (1995) reconocen y comparten esta visión pero la utilizan con mayor sencillez y ambigüedad. Consideran a las instituciones de manera amplia y general, como organización y como seno de enclaves de relaciones y fuerzas, de poder e ideologías, “son espacios cotidianos y seculares de anudamiento psicosocial: aquellos que tienen que ver con la educación y la salud, la economía y el trabajo, los deseos y las pasiones.”
Por otra parte, cuando hablamos de empresa nos referimos a la idea que utiliza Joan Costa (2009, p.49) para definirla: “Se trata de todo grupo humano que emprende proyectos y acciones sobre su entorno. La actitud emprendedora implica que ésta afectará el entorno social, material, cultural, económico. Que la empresa deberá organizarse y administrarse para funcionar con mayor eficacia. Al igual que Henry Mintzberg (1989), Costa comprende que la empresa requiere de organización para funcionar, cualquiera sea el modo que elija. Esto ubica al concepto deempresa como equivalente al de organización y diferente de Institución. Esta última viene a representar las “formas de hacer” que asumen, los mandatos que establecen, la cultura de la empresa.
Así, para organizar nuestra argumentación y explotar la riqueza de los sentidos, cuando nos referimos al BBVA Banco Francés hablamos de empresa, organización o Banco y dejamos los conceptos de institución, institucionalización, para aludir a dimensiones simbólicas.
La organización que analizamos se inscribe dentro del grupo de las compañías multinacionales, y como tal posee características particulares y distintivas. Henry Mintzberg realizó caracterizaciones minuciosas respecto del los diferentes tipos y estructuras existentes. Elaboró esquemas de comportamiento organizacional, de tomas de decisiones, modos de producción, etcétera y de cómo ello condiciona las formas de relación y comunicación entre los integrantes de la misma. Por esta razón, retomamos los esquemas que ha detallado el autor en el intento de aproximarnos a su sistema de funcionamiento general. También hicimos uso de sus conceptos de: Organización Maquinal, aludiendo al modelo de estructura que mejor caracteriza a nuestro caso de estudio, que se corresponderá con el modelo de gobierno de tipo burocracia maquinal; es decir un sistema de tomas de decisiones sólida y jerárquicamente estructuradas en función piramidal. En la cima de la escala jerárquica se encuentra el Ápice Estratégico, como persona o grupo que supervisa todas las operaciones y toma las decisiones.
En el mismo esquema, el autor hace referencia al eje de poder como ejercicio de control, capacidad de influir en los demás, instalación de modas. Nosotros alimentaremos esta posición con conceptos más elaborados como el que desarrollaron Michael Foucault o Max Weber.

Poder

A pesar de que existen diferencias entre sus concepciones, utilizamos la idea de poder que establece Foucault y las de dominación y legitimidad de Max Weber.
Weber (1946, p.43) define poder como “la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aún contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad” y “Por dominación debe entenderse la probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de determinado contenido entre personas dadas” La diferencia radical entre ambos conceptos es la de obediencia, que implica cierto grado de voluntad en acatar el mandato dado. Esta voluntad vendrá dada por un grado de legitimidad que merezca quien da la orden. Para este autor, la legitimidad puede descansar en diferentes factores como los elementos racionales, creencias cotidianas o costumbres o por características personales del líder. Según cuál sea el factor que incline a la obediencia se dará un tipo de dominación determinada y le corresponderán características particulares. Así Weber señala tres tipos ideales de dominación: la racional, la tradicional y la carismática.
En nuestro trabajo nos interesó detectar si se aplican estos conceptos al caso e interpretar señales y deixis que recuperamos de las historias de nuestros entrevistados. Por otro lado, Foucault (1976, p.113) marca que “el poder no es una institución, no es una estructura ni una fuerza de la que dispondrían algunos: es el nombre que se le da a una situación estratégica compleja en una sociedad dada”. Esto es, que en cada situación de la vida se encuentran imbricadas las relaciones de poder, no es algo que se tiene o no se tiene sino que son relaciones dinámicas, móviles, y en las que siempre hay cierto grado de resistencia.
Sin embargo, cuando pensamos en el “ejercicio del poder”, surge la asociación de ideas corrientes como las imágenes de dominación, obediencia, resistencia, entre otras. A continuación veremos qué cuota de sinonimia tienen estos conceptos y que diferencias, según Michael Foucault.
En su clásico “Vigilar y castigar” nos brinda especial detalle sobre cómo los cambios en las formas de ejercer el poder, acompañan el modo que tiene la sociedad de entender, de sentir, de juzgar la realidad o, en palabras del autor (Foucault, 2010): “El arte de castigar debe apoyarse [por lo tanto] en toda una tecnología de la representación” Con ello, las practicas y ejercicios del poder, se vinculan con una microfísica de las relaciones. No solo el estado ejerce sobre las personas una forma de poder con la legitimidad para aplicar castigos, sino que toda relación es atravesada por relaciones de poder.
El poder siempre se ejerce de manera situacional por las personas y generalmente no hay posición de dominados y dominadores, más bien, son relaciones de fuerzas múltiples. Esto viene a decir que, para analizar una situación de ejercicio del poder es necesario analizar un panorama complejo, con diferentes variables, que contemple el contexto histórico de los involucrados.
Otra de las bases teóricas fundamentales para nuestro trabajo fue la noción de Campo de Bourdieu (2012) que remite a espacios de interacción social con reglas propias y en el que se disputa el acceso a un capital simbólico determinado, el cual otorga mayor posibilidad de ejercer la autoridad dentro del campo. El campo, entonces, es una arena de lucha en la cual los actores despliegan sus capacidades para acceder a ese capital. Aquí, poder es entendido de la misma forma que Foucault lo definió.
Nosotros intentamos desentrañar cuál era el capital simbólico que se valora en el Banco y cómo y entre quienes se desarrollan las luchas.

Análisis del discurso

Como planteamos primeramente, nuestra intención fue complejizar mirada en nuestra investigación. Por ello, sumamos algunas herramientas que ofrece el Análisis del Discurso principalmente basados en la corriente del Análisis Crítico del Discurso (Fairclough, 1993), la Lingüística Crítica (Halliday, 1982), la Pragmática (Anscombre, Ducrot, 1994) y la Teoría de la Valoración(Kaplan 2004), es decir aquellas posturas más hermenéuticas del análisis del discurso.
Los autores mencionados en el párrafo anterior se ubican dentro de la rama del Análisis Crítico del Discurso (ACD). El primer concepto es también el más complejo de definir: la idea de discurso. La noción básica que maneja el ACD es verlo como “una pieza de texto, una instancia de práctica discursiva y una instancia de práctica social” (Fairclough, 1993).
Debido a que el corpus de discursos que analizamos proviene de la oralidad, prestamos atención a las apariciones reiteradas de las valoraciones, los niveles de enunciación que se utilizan, el lugar de la polifonía en el Grupo y en las sucursales, bajo qué modismos se vislumbra el poder en el discurso, las fuerzas ilocutivas en los acto de habla, las redes de conversaciones que se establecen, entre otras.
Para ello realizamos un análisis de los discursos identificando los topos en común. Los topos son “Principios ideológicos, compartidos por una comunidad lingüística más o menos extensa, y que si bien sirven para la construcción arbitraria de representaciones ideológicas, se presentan siempre como si fueran exteriores al locutor y, por consiguiente, totalmente objetivas.” (Anscombre; Ducrot, 1983, p.301). También consideramos, siguiendo esta teoría, que el significado de las palabras tienen que ver con los topois instalados en un grupo o comunidad. Los topois suelen expresarse en frases genéricas, inespecíficas, en las “frases hechas” ya que concentran una referencia sedimentada de significaciones.
Al mismo tiempo, la teoría de Valoración de Kaplan (2004) nos permitió analizar estos topos en función de las cargas de sentido y valor de los entrevistados. Consideramos que cada actor, es parte un contexto cultural que lo atraviesa, pero no lo determina totalmente, sino que tiene su propio esquema de sentir e interpretar que lo vuelve impredecible y formador de nuevos significados. En este sentido Kaplan (2004, p.53) señala que el análisis de la valoración permite desentrañar los procesos y modos que los hablantes utilizan para “evaluar, adoptar posiciones, construir personas textuales o identidades discursivas, asumir roles, negociar relaciones, y transformar en “naturales” las posturas intersubjetivas que son, en última instancia, ideológicas.”

Metodología

Esta investigación fue un estudio de caso en donde se adoptó una metodología enteramente cualitativa para su abordaje. Por tratarse de un trabajo de corte interpretativo, las técnicas cualitativas resultaron más propicias al momento de analizar las representaciones e imaginarios de los participantes. Ruiz Olabuénaga (2012, p. 55) lo señala al afirmar que “La investigación cualitativa equivale a un intento de comprensión global. Por muy limitado o reducido que sea el contenido del tema que aborda, éste es siempre entendido en su totalidad, nunca como un fenómeno aislado, disecado o fragmentado.”

Entrevistas

Nuestra propuesta basó su análisis a partir de entrevistas en profundidad con empleados y ex empleadas de las sucursales del sur del conurbanos bonaerense del BBVA Banco Francés. Seleccionamos y entrevistamos a 13 personas con diferentes antigüedades, trayectorias, género y puestos a fin de garantizar una muestra heterogénea. Realizamos las entrevistas en función de una guía de preguntas destinada a relevar los siguientes interrogantes:
1. ¿Cómo se estructuran el campo de poder en las sucursales del banco seleccionadas?
2. ¿Cuál es la concepción de la estructura de poder que se desprende del discurso de los empleados?
3. ¿Cuál es la concepción de liderazgo que prevalece en sus discursos?
4. ¿Qué formas de ejercicio de poder son usuales?
5. ¿Existe la idea de castigo entre los empleados?
6. ¿Cuáles son los ejes sobre los que se genera conflicto o divergencia entre los miembros del banco?
7. ¿De qué forma se concretan, resuelven o enfrentan los conflictos?
8. ¿Qué es lo que genera legitimidad o se reconoce como legítimo?
Del universo de 13 sucursales que posee el Banco Francés en el sur de Conurbano Bonaerense se seleccionaron 7 para el relevamiento Avellaneda, Bernal, Burzaco, Gerli, Quilmes, Villa Domínico y Wilde, siendo Avellaneda y Quilmes, dos de las tres más grandes de la zona y las que mayor cantidad de entrevistados nos aportaron. Estas conforman una muestra no representativa pero que permitió dar cuenta de las visiones de un conjunto y no solo de una sucursal. Los empleados a entrevistar fueron seleccionados en función de un muestreo no probabilístico. Se combinó la selección por bola de nieve y por cuotas para lograr una amplia diversidad de casos. Nuestra muestra se segmentó por sexo, rango de edad, años de antigüedad en la compañía, y jerarquía o puesto que ocupa.
Las primeras entrevistas exploratorias comenzaron a fines del año 2010, se realizó una sesión por persona con una duración aproximada de una hora y media.

Material corporativo

Una segunda etapa de la investigación se abocó al análisis de material de comunicación interna y externa de la compañía, como memorias y balances o informes anuales de gestión, nos permitió recuperar la genealogía de la organización y ayudó a comprender los procesos que acuñaron las formas actuales de comportamiento y creación de simbologías. Por ello, se nos presentó como paso obligado el rescatar la historia, las etapas evolutiva y fusiones que ha atravesado el Banco. Debimos tener en cuenta que, si bien se trata de una empresa filial de una multinacional, no centramos especial atención a sus lineamientos internacionales. Por el contrario nuestra atención estuvo enfocada y dirigida a la cultura generada localmente, en nuestro país.
Nuestra intención se basó en encontrar respuesta a los interrogantes inicialmente planteados, sin que ello implique una clausura o verdad categórica. Por el contrario, y persiguiendo al pensamiento complejo, nos abocamos a buscar respuestas interpretativas y, a la vez, abrir nuevos interrogantes, disociar e integrar las referencias recogidas del trabajo de campo, vislumbrar la unidad del discurso y desagregar su análisis.
El análisis de material de comunicación externa que utilizamos fueron las Memoria y Balance de los años 1999 al 2001, 2004, 2006, 2009 y los Informes Anuales de Gestión 1985-1993 (breve informe), 1997, 2011, 2012. Los Informes Anuales de Responsabilidad Social Corporativa de 2008, 2011, 2012. Estos nos permitieron recuperar parte de la genealogía de la organización y nos ayudó a comprender el contexto político y económico de la organización en el que encuadrar los relatos de nuestros entrevistados.
También recurrimos a información pública de la empresa que extrajimos de la página Web como misión y visión del banco, valores de RSC, beneficios para empleados, código de prácticas bancarias, servicios ofrecidos, acciones de RSC, entre otra información útil como complemento para comprender el negocio bancario y el tipo de entidad que estábamos analizando.
Por último, accedimos a información de fuentes secundarias como documentos del Banco Central de la República Argentina sobre estados contables e información de entidades financieras, documentos sobre los edificios históricos del Banco, artículos periodísticos destacados sobre la entidad, informes de la CEPAL, etc.
Respecto de la comunicación interna, utilizamos materiales de capacitación sobre valores y principios del banco año 2006, inducción a ingresantes años 2006 y 2011, dos ejemplares anuales de revistas o newsletters internos de los años 1998, 2001, 2003, 2009, 2010 y 2011. También accedimos a material publicado en la Intranetpara empleados en la que se detallan los cargos y funciones de los puestos de sucursales, misión de la Banca Minorista, código de conducta y principios corporativos.

El análisis

Luego de este breve repaso metodológico general, quisiéramos avanzar en la metodología utilizada para el análisis de las entrevistas en profundidad.
El mecanismo de análisis comenzó con la desgrabación de las entrevistas y luego se elaboró una grilla por topos y temas recurrentes, posiciones, en común, topos de interés para el investigador., etc. En la grilla, se recolectó también, las apreciaciones personales del investigador respecto de la actitud, historia de vida del entrevistado que pudieran brindar un contexto de situación al discurso, entre otros elementos de la comunicación no verbal. Por ejemplo, la percepción de resistencia al diálogo u ocultamiento de información, gestos físicos relevantes, inferencia del posicionamiento frente a un determinado tema, presencia de contradicciones, impresiones personales, etc.
La forma en la que analizamos el material recopilado para volcarlos en la grilla se puede asemejar a las capas de una cebolla: se comenzó con rasgos comparables a simple vista entre los relatos y luego se profundizó la individualización de valoraciones explícitas (Kaplan, 2004). Continuamos con la identificación de construcciones discursivas y valoraciones implícitas.
Finalmente, con la grilla construida, se realizó una puesta en común de los resultados a modo de interpretación abductiva, sobre la base del marco teórico que elegimos para este trabajo.
Para el caso del material corporativo, el análisis se realizó bajo las técnicas interpretativas del análisis del discurso, intentando identificar ejes concordantes con los identificados en los discursos de los entrevistados, así como obtener una visión general de la construcción de identidad de la empresa a través de la propagación de sus mensajes.

Conclusiones: las subjetividades en el discurso

En este apartado retomaremos las preguntas que dieron origen a nuestra investigación y las reflexiones que nos interpelaron durante el trabajo. Nos encontramos con un grupo de trece personas con representaciones en común sobre algunos ejes y con sus propias particularidades. Algunas de estas últimas era susceptibles de ser agrupadas bajo subgrupos de afinidad etaria o de antigüedad laboral.
Las posiciones en común extraídas de los relatos, nos permitieron delinear algunas definiciones acerca de sus representaciones compartidas o instaladas, de modo que pudimos, aunque sea como herramienta teórica, tipificarlas y esquematizarlas como “conclusiones”. Estas representaciones en común, nos hablan de subjetividades, de sentimientos, de frustraciones, deseos compartidos, marcadas por instancias atravesadas por los empleados en diferentes etapas de sus vidas y que movilizaron sus perspectivas y modos de comprender o sentir la realidad. Como lo fueron la fusión del Banco de Crédito Argentina y el Banco Francés en 1996 y la crisis del 2001, entre las más representativas.
La subjetividad de los relatos de los entrevistados, así como la intención de racionalizar sus discursos, nos dieron la pauta de la existencia de una red de conversaciones que tenía sentido para el investigador y que, al complementar el estudio con el análisis de la comunicación formal de la institución, esa red se extendía y acentuó nuevos conceptos. Nos enfrentamos a significaciones compartidas por casi todos los entrevistados y a otras formaciones en pugna por imponer nuevos sentidos. A una generación de empleados (de más de 10 años de antigüedad y que ronda los 40 años de edad) que lucha por mantener viva su cultura del control frente a unos jóvenes que la ponen riesgo y enfrentan una batalla no solo de significaciones sino de condiciones materiales y de relaciones de trabajo. Como los son el horario de la jornada, los tiempos de almuerzo, el compromiso extra-jornada, las tareas a realizar, como las más destacadas.
Las palabras, el lenguaje, tienen sentido en el marco de un contexto y redes discursivas. En el Banco, las palabras, el decir, parece adoptar un valor de sentencia. Los dichos de los empleados se viralizan a través de una fuerte y extensa red de contactos constituída en el tiempo y, como toda viralización, también son susceptibles de mutar de sentido. Por ello, el silencio y “lo que se dice” son valores fundamentales para sostener una imagen personal y cuidar las apariencias que se procuran reflejar al exterior. Esta cautela, busca asegurar la supervivencia en el grupo y evitar la sanción y/o mecanismos de exclusión vigentes. Las rotaciones de puestos y sucursales, los vínculos de afinidades personales, de relación familiar o de jerarquía favorecen la circulación de mensajes “no formales” dentro de al organización. El vox populi es una institución.
En los discursos, se pone de relevancia que las palabras son importantes también como transmisoras de la cultura, el habitus, “lo que se debe” y lo que “no se debe” hacer. En este sentido es importante la figura del “mentor” que guía y acompaña el aprendizaje del ingresante. Las palabras, percepciones y consejos del mentor se vuelven palabra fundamental ya que es una figura de iniciación y el primer contacto de confianza, no siempre jerárquico que transmite el habitus al novato. El mentor, así como el jefe asume el legítimo rol de líder: lo cual plantea un modo de dominación patriarcal. Su palabra pesa más que la de cualquier otro, sus promesas son considerados compromisos y sus favores o reconocimientos como deudas.
La recomendación viene a ocupar el rol de capital simbólico que pone en juego el honor de las personas. Quien es recomendado por un ser legitimado por la comunidad, tiene allanado su camino. Por el contrario, las malas referencias aparecen en el imaginario (y en la lectura de la práctica) como sentencias determinantes para la imagen personal y la carrera. Así por ejemplo, se evita ser reconocido como persona problemática, falta de compromiso, irresponsable, etc.
Pero no sólo la palabra tendría este poder de facilitador/condenador sino también las actitudes o gestos significantes como la actitud de responsabilidad, de compromiso, de predisposición. En un contexto de constante observación del entorno, ¿Hay algo más etéreo que la intención?
El habitus, teje su camino de evolución con fuerte arraigo en las costumbres instituidas y las formaciones emergentes no serían fácilmente asimiladas. Los empleados del banco protegen sus habitus, defienden su conservadurismo y evalúan las amenazas en función de las intenciones aparentes de los nuevos compañeros. Por ello, no parece bastar con la realización efectiva de un trabajo, con aprender una función, sino que se volvería necesario el espíritu, la asimilación de los valores corporativos: el ansia de desarrollo, el espíritu emprendedor. Ahora bien, ¿Cómo se “demuestra” ese espíritu? A partir de nuestro análisis, entendemos que eso se explicaría con la figura del “sacrificio”: el esfuerzo, la dedicación abnegada, el compromiso permanente y siempre dispuesto. Lo cual se traduce como: la inclinación a trabajar a cualquier hora, en cualquier tarea, en cualquier lugar.
La legitimidad es la base de la dominación, en BBVA la legitimidad descansa sobre tres capitales: el conocimiento (saber hacer), el poder formal/legal (poder hacer) y el poder patriarcal (querer hacer). A menudo, los compañeros representan una fuente de legitimidad porque poseen el conocimiento, y eso los hace más propensos al reconocimiento y a hacerse de capital simbólico (status, prestigio, jerarquía) y material (premios e incentivos). De la misma manera, la obediencia mínima al jefe formal está garantizada ya que son las normas legales que rigen a la empresa maquinal y el modo de dominación racional/legal.
La obediencia máxima, sin embargo, parece lograrse cuando el poder patriarcal activa sus mecanismos de culpa, deuda, favores, discrecionalidades y, muchas veces, sus decisiones son interpretadas como tomadas en función de sus afinidades. Este modus operandi de tomas de decisión es objeto de controversia para los empelados, saben que existe, “las cosas son así” y se les presenta objetivado, sin posibilidades aparentes de lucha contra a práctica instalada.
Desde ya, este sistema de legitimidad ocasiona luchas internas por las premiaciones y beneficios. El temor al castigo (de sanción y exclusión) asegura la obediencia y sostiene la cultura que se posiciona como hegemónica, en tanto se ve resquebrajada por nuevos movimientos de resistencia que aún no logran ser mitigados ni reincorporados dentro del sistema.
La naturalización de los castigos es una particularidad interesante en el Banco Francés. Los empleados conocen las formas habituales de castigo no formalmente reconocido y las pueden anticipar e identificar. La sanción más común es la separación o alejamiento del grupo (rotaciones a otras sucursales, acuerdos de retiro voluntario, despidos). Pero también puede adoptar formas menos drásticas como mayor control, negación de “acuerdos especiales” o limitación de herramientas de trabajo.
Dentro de esta compleja cadena de relaciones y significaciones, los empleados transitan su vida laboral y personal. Desde ya, la nuestra es una elaboración teórica que no es percibida ni racionalizada como tal por los participantes. Sin embargo, eso no significa que sus efectos no tengan consecuencias reales sobre las personas. La serie de sentimientos y expectativas que experimentan, así como las posibilidades que creen tener/no tener para alcanzar sus metas, pueden verse influenciadas por sus condiciones materiales y el autorreconocimiento de su posición dentro de la red de dominación.
Hemos visto algunos casos en los que se consideran rehenes de su situación, en las que se perciben como falta de alternativas. Hemos visto posiciones ambiguas e indefinidas respecto de su sentido de pertenencia y su “ganas de estar aquí”, así como del balance de su trayectoria dentro de la empresa. Son los más jóvenes los que aún se perciben libres de decidir sobre su futuro. ¿Podemos asegurar que esta condición no influye en su valoración de sí mismo?
Para retomar las preguntas que nos hacíamos al principio de este trabajo y que motivaron la investigación: La cultura de una empresa interpela a los empleados en cuanto sujetos sociales, en sus estructuras del sentir?. Bien, en este trabajo hemos intentado deconstruir un complejo entramado de significaciones y relaciones que intervienen en la cotidianeidad de los empleados. Que los obliga a aprender las reglas del campo en el que se insertan y el habitus que les permitirá sobrevivir en él. Sin embargo, lejos estamos de poder dar una respuesta unívoca. Hemos visto la complejidad de las relaciones y las formas en que los empelados asimilan su contexto. Hemos visto que las generaciones de nuevos ingresantes trastocan el orden establecido proponiendo y luchando por instalar nuevas significaciones emergentes.
Sin embargo, siguen abiertos interrogantes de fondo. El promedio de antigüedad en el Banco es de doce años y los valores que pregona el Banco a sus empleados son, en resumen, ansias de desarrollo (llámese progreso/crecimiento) y espíritu de superación (competencia y proactividad, dando por sentada una igualdad de condiciones original), y entusiasmo. Nos preguntamos entonces ¿En doce años un individuo no asimila valores corporativos?
En una empresa en la que los premios se otorgan por objetivos cumplidos y afinidades personales y los castigos por discrecionalidades y ruptura de los códigos de costumbre, ¿no afecta su concepción de justicia y legitimidad?
Estas reflexiones e interrogantes felizmente han surgido con este análisis. Ponemos en duda la postura de que lo que sucede dentro de una organización cerrada no influye en las sociedades y culturas. Las empresas son actores sociales, no solo por cómo afectan al medioambiente o a la economía, sino por los valores reales que imparten, por el sistema de dominación y control que instalan.

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